这也叫紧急采购流程?

九州物流网2021-11-29

  考虑客户

  学员问:“姜老师,我们公司紧急采购太多。总监让我做个流程规范一下,请问,我该怎么做呢?”

  “你想怎么做?”

  “我想从采购申请的审批入手。”

  “具体怎么做?”

  “让采购总监签批采购申请,而不是等着订单签到采购总监那里再被打回。”

  “这有什么用吗?”

  “流程前移啊?”

  “那么,采购总监还签批订单吗?”

  “签啊!”

  “从采购申请到采购订单,整个流程变长了,而不是变短了。请问,这样的流程能解决紧急采购太多的问题吗?

  你信不信,这么搞的结果就是紧急采购更多,领导对你不满,采购与需求部门的关系闹僵。”

  “姜老师,我们采购总监是老板的亲戚,而且经常说‘不买就是省了’,并把这个指标设为采购的绩效。”

  “好吧,这属于你们公司的特殊情况,我就不评价了。”

  对话到此结束。

  请读者朋友们想一想,当我们在设计一个流程时,首先应该考虑什么呢?

  答案是,考虑客户的利益。

  如何服务客户

  如果你在设计一个流程时,不知道客户是谁,也不知道他们的利益是什么,设计出的流程自然不会为他们服务,就会设计出一个无效的流程。

  因为流程从来不是为某个部门服务的,而是为整个企业以及企业的客户服务的。

  从蓝图分解到主要职能(一级),再由主要职能分解到各部门层面(二级流程),再分解到各部门内部分工(三级),最后通过流程图和业务规则分解到执行层(四级或五级流程)。

  例如,紧急采购流程就是一个四级流程,它的上级流程(三级)是采购订单管理;而采购订单管理流程的上级(二级)是采购管理;而采购管理流程的上级(一级)是供应链管理;供应链管理流程的上级是蓝图。


  (▲成因分级分类图)

  言归正传,无论是外部客户还是内部的利益相关方,让我们想一想,紧急采购流程应该如何为这些客户服务呢?

  想要知道答案,我们需要梳理清楚三个问题:

  1.紧急采购给企业带来什么价值?

  更快的拿到货物或服务,增加整个供应链条的敏捷性。

  因此,我们设计紧急采购流程的方向应该是如何更加敏捷的交付,而不是设置障碍。

  2.需求部门为什么频繁提请紧急采购?

  原因肯定是多种多样的,包括以下五点:

  (1) 不知道订料提前期,临时抱佛脚;

  (2) 不知道新供应商认证流程和周期;

  (3) 不知道应该选什么,迟迟不决定;

  (4) 整个项目拖期严重,需要赶进度;

  (5) 公司审批流程繁琐,太浪费时间。

  如何解决?

  那么,我们应该如何解决这些问题呢?

  1.定期贯宣。

  让需求部门知道采购流程、新供应的认证流程和周期,以及订单的审批和处理时间。将这部分内容纳入新员工入职培训中。

  2. 预警。

  提醒产品开发经理或需求部门,一定要提前多久下发采购申请,否则难以保证按时到料。

  3.简化。

  针对小金额的紧急采购,可以授权需求部门联系认证的供应商直接送货,后补采购申请,采购部可以在事后检查价格合理性等合规问题;

  针对中金额的紧急采购,可以授权采购经理头口或邮件批准,后补手续;

  针对大金额的紧急采购,需要知会总经理或财务经理,口头批准即可下单,后补手续。

  4.电子化。

  利用或自建工业品商城,对需求部门完全授权。

  5.提前摸底。

  想要有效缓解紧急采购问题,采购不能总是被动应战,而是应该主动了解其他部门的需求,提前开发匹配的供应商,如距离近、反应快、服务态度好的供应商。

  至于说如何从根本上解决紧急采购过多的问题,单靠采购很难,而要靠前端。

  因为紧急采购问题的本质是牛鞭效应在供应链中逐层放大的结果。

  例如,客户迟迟不明确需求,导致研发无法选型,等到需要采购时,时间已经所剩无几,采购只能迎合。

  如果你正苦恼于没完没了的紧急采购,心中的苦闷难以排遣,我给你出一招,保证药到病除。

  这一招就是,你跟更后端的仓库、生产和物流聊一聊,你就会发现自己的日子还算过得去。

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