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物流费用猛涨,如何端到端降低综合成本?

  当前形势下,大部分企业共同面临物流方面的最大挑战是什么?

  尤其是出海企业的跨境业务:

  第一个是海运运费暴涨,一箱难求;

  第二个是需求波动大,不确定性增加。


  有一组数据,以40尺的柜子为例,现在从中国到北美,价格从平常的5000美金左右,去年一下涨到2万美金,比原来暴涨了5倍,尽管如此,还是一箱难求。

  壹

  集装箱利用率

  受疫情影响,美国很多港口集装箱滞留严重。数据显示,去年上半年,美国的集装箱积压达40%之多。

  有句古话叫:盛世的古董,乱世的黄金,现在是:疫情下的货柜。

  极端情况下,企业采用什么办法可以有效控制物流成本呢?

  很多企业选择躺平,而同样的挑战和境遇,那些优秀企业另有一套方法。

  家电行业最优装箱率可达85%,通讯设备行业装箱率目前最优可达78%。

  而现实中大部分的企业是达不到以上标准的。


  装载率最优的标杆企业是如何提高装载率的?

  首先,工艺人才。装载率反应的是物流工艺的技术水准,要有具备这样专业能力的工艺人员给企业的装载率设计装载方案。

  第二,模型工具。例如计价模型、装车模拟等落地工具。

  第三,规则标准。基于计价模型,包括装箱方案等工具,需要有一套标准化的规则和标准,来精准支撑企业集装箱装载率的测算。

  以上基础要素之外,企业还需要做好协同。

  企业物流部门要从研发部门对产品的包装设计,还有采购部门、制造部门等等的拉通协同。这些部门之间必须一起实施装载的优化方案,共同努力提升整个装载率。

  除了装载率之外,包装材料也大有可为。例如现在用的是木箱,是否可以采用纸箱、钢架等等替代方案。

  因此,在暂时企业还没有议价权的情况下,外部环境出现极端状况是,集装箱利用率的问题显得至关重要,企业可以先从内部优化控制成本。

  贰

  洞察意识

  现在海运价格这么高,企业又没有很高的话语权,除了临时询价,是否还有别的办法应对?

  举例来说,苹果公司每年有春、秋两次发布会,分别在每年3月和9月。9月份的发布会通常会比较受期待,因为会发布最新款手机。

  有位非常聪明的物流经理,在香港机场获取到了一个重要信息:

  苹果公司大概率会在新机上市的前后一周之内,锁定香港货运机场的全部运能,以确保新品上市以后手机能够及时交付。也就是说,如果其他企业想要在那个时候订仓,就算是付空运费用直接翻倍都订不到。


  这个物流经理回来之后,立刻做了以下事情:

  首先,紧急与本企业订单和制造部联系,提前完成在这段时间内主要订单的交付,错开运价高峰。

  第二,提前与长期的合作供应商沟通,确保在此期间所有的供应商能够按照议价提供基本的货运仓位,保障订单交付。

  这两个举措,体现了在危机之下如何采取相应的措施,规避掉危机带来的更大的损失和影响。

  从小故事里面可以看到,这位优秀的物流经理具备非常敏锐的嗅觉,也就是企业最基本也是最关键的——洞察意识。

  洞察,在企业内部的每一个环节都非常重要,尤其物流受到外界环境,包括大的政治环境、政治因素、自然灾害等影响非常大。

  物流部门要有专做洞察的团队或者专职人员。

  叁

  发展“同路人”

  2010年,欧洲冰岛火山爆发,受火山灰影响,4月15到19号短短的5天时间内,整个欧洲国家的航空公司共取消了超过7万个航班。


  在当时基本全航线都没有仓位的情况下,某跨国集团公司物流服务商推掉了其他客户的货物,专程包机为该公司保交付,甚至在没有谈判价格的情况下,就已经安排了第一时间空运到达。

  为什么服务商愿意这样在危机的时刻伸出援手?有一个很重要的词——“同路人”。

  该企业跟合作伙伴之间建立了长期的战略合作伙伴关系,把他们称为“同路人”。这种关系不是简单的利益关系,更重要的是跟他们之间的长期合作协议,并且坚守契约精神,相互之间互利共赢。

  这种情况下,双方才能一起面对在合作中遇到的各种问题和困难,共同成长、共同解决问题,也使得双方在极端的危机环境下,能够共同承担风险、共同努力克服。“火山灰事件”让企业能够看到在特殊时期谁才是真朋友。

  那么,大部分企业跟优秀企业之间的差距到底在哪里?

  概括起来有三个方面:

  第一,集装箱的装载率不高。

  第二,缺乏市场洞察。洞察企业的对手、洞察企业的客户、洞察整个市场大环境、洞察合作伙伴、洞察价格波动趋势、洞察客户的反馈意见等。

  第三,缺乏长期的稳定的合作伙伴。合作伙伴的选择,首先要考虑实现聚量的基础上,寻找有共同追求和价值观的企业。

  肆

  如何应对客户需求波动

  无论是遇到外部的疫情、战争,客户的紧急需求,还是内部由于协同问题产生的不确定因素等,这些都有可能对企业的物流成本产生巨大影响。

  诸多影响因素之下,企业到底如何应对才能掌控不确定性?

  首先,在极端的战争情况下,比如现在的俄乌战争。

  从企业的视角看,港口全部关闭,只能寻找周边路线绕行,这意味着周边的线路一定会发生拥堵。绕行以后,不仅运输速率会平均延迟一周或两周,费用成本也会增加很多。

  面对如此境况,企业除了被动面对,是否能够主动采取策略措施来规避风险?

  首先在企业内部,要构建一整套物流风险应对机制,提前储备备用的供应商和备选的项目,和备选供应商提前达成合作协议,可以让企业在面对下一次风险的时候变被动为主动。

  外部大环境在变,变化更快的是企业的客户。疫情期间,医疗企业相关产品的需求量都非常大。

  有一家在广东的医疗企业客户经常给出需求量又大又紧急的订单,而且时间要求非常紧,通常1~2天的时间就要完成配送。

  但是由于产品的生产工厂备货不足,经常需要从其他的地区调货。大量且紧急的调货给物流部门带来了巨大的压力,导致仓库经常爆仓,而且没有足够的运输车辆。

  于是该企业不得不在紧急情况下出高价租用当地物流公司车辆,从而使这种跨区域的物流成本大幅度增加。

  这类情况反应了客户需求变化对物流成本的影响是非常大的。紧急的需求导致物流部门没有时间反应和应对,没有时间找到合适的资源完成物流作业支撑交付。


  解决类似问题,有以下措施:

  第一,仓库网络合理布局。企业无论在中国区域,还是在国际范围内,仓库网要做合理布局,通过优化和整合使线路和资源配置更合理。

  第二,发货模式选择。例如,原来企业的货物要从工厂发到区域大仓,然后再发给客户,可以尝试从企业工厂或原产地直接发送给客户,在客户条件具备的情况下,可以去企业工厂或仓库自提等。

  第三,跟物流服务商之间的合作策略。对于企业来说,企业所有的物流业务是采用外包还是自营?外包是把运输包出去,还是把仓储包出去?哪一部分是成本与收益是最好最优的方案?这些都是需要综合考虑的问题。

  伍

  业务订单一个流

  某通讯公司产品需求增长非常迅速,过去很多货物需要临时存放在办公室,基本满足1~2周内交付。

  随着市场的逐步扩展,在销售量增加之后,销售部门要求物流部门必须在两周之内要找到500平的仓库,以应对未来一个月的交付量。

  但是紧接着在三个月之后,货量又暴增了两倍,销售部门又要求物流部门必须在两周之内再增加2000平的仓库,否则未来三个月之内没有办法应对交付。

  这样的需求挑战非常大,找遍了整个城市内的可用资源,都没有能够满足仓库需求,最后导致客户不得已取消了 50%的订单转给竞争对手。

  在这样的情境下,到底是谁在这里掉链子?是因为物流部门没有找到仓库,还是销售部门?

  两个部门之间如何能够建立连接,如何能够去携起手来解决问题,才是关键。

  所以在企业的订单和物流业务流中,怎么样能够让它保证是一个流,非常关键。

  陆

  标杆企业如何在做

  首先,要有物流应急风险管理的机制。

  第二,建立销售计划跟物流的协同机制。

  第三,订单统筹与物流的协同。

  是不是做好前面的协同跟应对,问题就能彻底解决了呢?No。为什么?

  一旦企业的场景发生变化之后,企业就要重新去审视前面所建立的机制,是不是能支撑新场景下的运作。

  举个例子,企业现在是TO B的,未来可能要往TO C的方向发展。

  那么TO C 场景之下所有配套相应的管控机制、流程、系统,可能都要做大的调整。当然企业也有可能是TO C变TO B,甚至有可能原来交付范围在某个区域,现在要扩展到全国,从国内要拓展到海外,这也是不同的场景变化。

  现在是单工厂交付,以后变成多工厂的布局,到海外设工厂,那么海外的工厂跟国内的工厂在管控机制上存在差别,这些都会引起原来整个机制的变化和优化。

  甚至有些企业可能想把企业的物流做到物流的企业,这就是更上一个层次,原来是服务于企业内部的物流,确保整个物流在内部的运作顺畅高效,未来可能要变成能够服务更多的企业,变成物流的企业。这种种场景的变化都要引起调整。

  最后,送给企业三句话:

  第一,洞察是基础。

  第二,端到端的协同是关键,从前到后拉通整个端到端的信息、数据。

  第三,顶层设计是方向。保证整个框架能够稳定,是整个物流业务能够稳定发展的基础。

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关键词: 物流,成本,企业,