如何让供应链变为“价值链”?

九州物流网2023-02-06

  受国际贸易摩擦、俄乌地区政治局势紧张等宏观因素影响,近年来全球经济呈现VUCA(Volatility动荡、Uncertainty无常、Complexity复杂、Ambiguity模糊)的特点愈发明显。微观视角下,企业投资成本、物流成本、财税管控成本、出口管制与贸易合规风险不断攀升,不同行业和不同地域的供应链生态、以及位于供应链生态中的企业正面临重大挑战。

  与此同时,中央及各地方政府相继出台一系列政策以促进经济平稳恢复。根据商务部发布的《“十四五”利用外资发展规划》,中国将继续缩减部分行业外商投资准入负面清单;地方层面,部分省市也按照自身的经济产业状况,根据支柱产业的不同,各自打出优化营商环境的政策组合拳。放眼海外市场,“双碳”目标加速新能源汽车、电池等企业加快全球化产业布局。供应链的协同效应,将扩大企业未来生存发展的两极分化之势。

  01

  国内企业供应链转型存隐忧

  效率和规模不再是衡量供应链成功与否的唯一标准,能否为企业带来投资回报成为关注焦点。但就目前而言,中国企业在重建供应链的过程中仍面临重重挑战,并随着疫情的常态化而愈发严峻。

  单一不灵活:在面对新业态、新变化,特别是遭遇大规模破坏性事件、全球供应链受到冲击时,供应链单一性的弱点尤其突出,缺乏应对方案。

  响应不及时:无法满足客户日益提升的服务要求和时效要求。

  信息孤立不可视:流程未打通,组织分散、系统孤立,数据无集成、不共享、不互通。

  过度依赖自有网络:缺乏合作伙伴,无法建立有效生态系统,资产负重大,供应链弹性欠佳。

  交付成本高:未满足客户需求,未考虑成本优化,未合理安排。

  这些挑战使得有些企业在应对疫情时出现连锁反应。比如由于可视化程度不高,数据准确度低,需求变动后就无法通过快速模拟供应来制定合理的风险应对策略,而之后的需求骤降,又导致产能过剩、库存高企和资金占用等问题。

  相较于此,领军企业则优势明显。它们能够针对客户需求,模拟全球需求变动,快速决策,及时调整产能,分配库存,合理安排资源人员,尽可能减少损失,并在疫情趋于平稳后迅速复苏。


  02

  政策配套支持企业出海相关的供应链及价值链转型

  亚太十五国通过今年生效的《区域全面经济伙伴关系协定》(Regional Comprehensive Economic Partnership,RCEP),做出了包括货物贸易关税减让等多项措施的高水平的开放承诺。这些措施将进一步促进区域产业链、价值链、供应链发展融合,推动亚太地区经济一体化水平。普华永道预计,RCEP与其他配套政策的落地,将为跨国企业带来了新的发展机遇。

  一带一路:“一带一路”高质量发展推动了优势产能输出、产业跨境合作,加强了资源、人才、资本等方面的深化合作交流。

  RCEP:RCEP与“一带一路”发挥叠加效益,同频共促区域供应链一体化。

  双循环:形成以国内大循环为主体,国内国际双循环的格局。而RCEP区域可作为中国对外循环的密接层。

  碳中和:把握碳中和机遇,挖掘在低碳、绿色经济领域的跨境合作空间。

  在政策层面上,应当在以下四个方面鼓励和支持有实力的企业开展对外投资。

  首先是加强高端产业和优势产业领域对外投资。加强国内外的产业衔接,鼓励企业在境外开展技术研发、制造、营销网络等领域的投资合作。在技术成熟、国际市场有需求的行业,如轻工、纺织、家电、装备制造、化工、冶金、建材、基础设施,加大对外投资,促进各国共同发展。

  其次是积极创新对外投资方式。鼓励企业因地制宜地开展跨国并购和绿地投资,探讨融资租赁等新形式,探索投资与贸易相结合等新模式,与其他国家和地区的企业联合开展对外投资。

  三是进一步优化投资主体和布局。支持各类所有制、各地区、各层次有条件的企业有序“走出去”,积极培育一批有国际影响力和竞争力的跨国公司。加快中国企业与当地的融合进程,积极履行法律责任、社会责任和道义责任。

  四是努力完善对外投资服务保障体系。加强对外投资的宏观政策制定和制度设计,强化公共服务和社会服务,推动企业建立科学、高效的经营管理体制,推进中国企业与当地社会融合,有效防控各类投资风险。

  同时政府也应该提升对于数字化教育的重视程度。以政策形式将数字技能纳入职业技能培训,能够体现政府对数字化人才培育工作的高度重视和认可。政府、企业共同推进数字化人才培育工作,有利于发挥头部企业引领作用,营造全社会数字化技能培训意识,从而稳步扩大数字化人才选拔面,切实满足市场急需紧缺和社会经济发展需要。

  03

  企业供应链转型“五步走”

  打造以客户为中心的供应链是一个知易行难的过程,没有百试百灵的特效药。基于经验,以及此次全球调研所揭示的领军企业做法,我们总结了企业实现供应链转型的“五步走”路线图,即:设立明确的愿景目标、打破壁垒、发展数字化员工队伍、拥抱协同和加速企业数字引擎。

  1、设立明确的愿景目标

  供应链在企业制定战略过程中非常重要。以客户为中心的战略,要求企业在业务中所有环节做到真正的以客户为先。同时,供应链优先级应和企业战略相匹配,并围绕这些成果“以终为始”来规划。

  2、打破壁垒

  研发、营销和供应链等职能部门之间的壁垒导致流程复杂、应变缓慢。新的运营模式应该围绕客户和业务价值为核心而创建。在很多领军企业中,客户并不归属于某一个部门,所有部门都能协同作战,不存在任何信息孤岛。


  企业运营架构应从静态模式向动态模式转变

  3、发展数字化员工团队

  员工团队工作的性质正逐渐转变为支持业务的战略增长目标,这要求他们具备数字化和自适应的能力。


  人机协作将成为未来工作的中坚力量

  人机协作将成为供应链环节的大势所趋,越来越多的员工也愿意拥抱人工智能。调查表明,62%的员工认为AI技术会对他们的工作产生积极的影响,67%的员工考虑到提升自身技能,更好地使用智能设备,这个数字比例在千禧一代更是高达75%。


  人机协作的比重,未来3-5年,在不同工作岗位上会有所差异

  4、拥抱协同

  要实现以客户为中心的供应链的灵活性,企业需要采用轻资产策略——聚焦核心业务,而将其他部分交给合作伙伴。这样做可以让企业提高客户响应速度、增加灵活性、提高效率并降低风险。

  特别是当企业要进入一个新市场或开拓新品类时,借助外部合作伙伴来进行产品和服务创新,是一个非常明智的做法。

  调研也显示,有81%的受访企业高管认为,生态系统可以让他们的企业以一种之前完全不敢想象的方式增长。


  以客户为中心的供应链灵活性需要通过轻资产策略来实现

  5、加速企业数字引擎

  很多企业的供应链架构自适应能力不强,这主要体现在新旧系统衔接难、数据获取不及时、数据价值难“提现”、转型变革花精力、生态伙伴难协同等方面。

  企业需要灵活的技术架构,来创造独一无二的差异性。我们建议从客户需求出发,充分利用企业内部和生态伙伴间的创新引擎和平台构件,打造互联解决方案,并最终建立新的数字核心。


  灵活的技术架构创造独一无二的差异性

  由此可见,构建以客户为中心的供应链,不仅能为企业带来增长和利润,还有利于企业建立可持续发展以及信任。

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