阿里再造N个“阿里”

九州物流网2023-03-30

  3月28日傍晚,阿里爆发出一声惊雷。

  阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信称,构建“1+6+N”的组织架构,在阿里巴巴集团之下,设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱等六大业务集团,以及多家业务公司。

  更为引人关注的是,张勇在内部信中提及,“市场是最好的试金石,未来,具备条件的业务集团和公司,都将有独立融资和上市的可能性”。一时间,阿里各业务集团、业务公司上市的畅想弥漫市场。

  随后晚间,张勇在内网回答员工提问时表示,“1”就是一个阿里巴巴的上市公司主体,这个不会改变,“6个大的业务集团,从0.5层变成真正的0层组织,为自己业务负全责。同时,实行每个业务集团、业务公司董事会领导下的CEO负责制,核心班子必须更好思考怎么面对市场的问题。”

  对于业务集团、业务公司上市,张勇则回应道,“孩子大了还是要走出去,要独立面对市场”“成熟一个,上市一个”“我们希望能够出来若干个上市公司,而若干家上市公司下面经过几年又能够再生儿育女,分出来更多上市公司”。

  “阿里巴巴创办24年来最重要的一次组织变革。”张勇在内部信中时直言。

  成立24年以来,阿里走向庞大,也拥有电商、云、本地生活、物流、文娱等多个业务。在大多数时候,这些业务都生活在阿里的“羽翼”之下。如今看来,阿里计划“放飞”这些“小动物们”,让其去感受天高海阔,也闯出广阔未来。


  实际上,阿里本次24年来最大组织变革,并非骤然发生,而是蓄谋已久。

  早在2015年张勇接任CEO之时,便提出了希望组织更敏捷、高效,2020年后,更是多次强调敏捷组织概念,开始推行多元化治理结构下的经营责任制,设立了多家独立经营的环路公司。

  到2021年,阿里频繁提及“经营责任制”“板块治理”“多元化治理”,在2021年7月,提出“各业务单元经营责任制上的板块治理模式”,到2021年底,阿里正式集团组织战略从“中台战略”升级为“多元化治理”。

  在“多元化治理”的组织战略之下,业务公司、板块的裂变在持续进行。比如在2021年12月,阿里进一步升级“多元化治理”体系之下,盒马从事业群转变为一家独立公司,同时整合设立中国数字商业、海外数字商业两大业务板块等;近期,口碑也正式并入高德。

  “(此次组织架构变革)也是张勇推行经营责任制经营思路的延续,已经酝酿2-3年。”有阿里内部人士向燃次元直言。

  对于阿里来说,变化“稀松平常”,据不完全统计,近七年来,阿里进行了逾20次组织架构调整,平均每年超3次。通过组织变革推动生产关系变革,带动业务创新,一直是阿里的特色。美团创始人王慧文也曾感叹,“放眼中国互联网,真正有运营体系组织能力的,只有阿里巴巴。”

  在张勇看来,推动生产力的发展并创造不同,首先必须从生产关系的变革入手,而变革又必须从集团顶层开始。

  敏捷的组织让阿里的作战能力更强,根据阿里2022财年年报(2021年3月31日-2022年3月31日),2022财年阿里巴巴全球活跃消费者约13.1亿,阿里巴巴生态体系GMV达8.3万亿元(人民币,以下未标注则同),成为超级生态体。

  互联网进入下半场,对于组织能力的要求也越来越高,正如张勇所言,“不断升级自我,时刻具备拥抱变化的热情和能力,必须成为核心竞争力。”

  阿里这次24年来最重要的变革,既体现了阿里在公司治理自我变革上的决断、勇气和领先意识,同时,未来阿里将向投资控股公司方向靠拢,这是中国互联网公司中,阿里作为一家平台企业率先创新的组织形态,这对于整个中国互联网行业来说,都具有标杆意义。

  01

  各业务灵活发展 可以单独融资上市

  就连张勇本人,也直言此次组织变革意义非凡。

  除了在内部信中提及“24年来最重要的一次组织变革”,在答员工问时,张勇也表示,“这次变化之大,是阿里24年的发展历史上是前所未有的,是生产关系变革最剧烈的一次。”

  此次变革是张勇一直以来“从顶层生产关系入手释放组织活力”的组织理念的落实。同时,也与阿里集团及各业务当下所处的阶段相关。

  “今天的阿里巴巴,已成长为多业务、多业态的超大型组织,这些业务特质不同,面临的市场环境不同、客户不同、发展阶段也不同。”张勇在答员工问时直言。

  曾经,阿里的发展依靠“履带理论”,即用旧业务不断开创新业务,从国际站、淘宝,到解决淘宝交易问题的支付宝,再到解决算力和物流问题的阿里云和菜鸟,一步步成长为如今的超级生态体。

  当时,与之匹配的组织结构是“大中台、小前台”,用统一的中台,服务所有的前台业务,让业务可以更敏捷,也可以发展得更快。

  诸多业务囊括在阿里“羽翼”之下,有一个好处,便是可以获得阿里成熟的资源,让新业务成长得更快。比如关于盒马的成长,就有零售人士就表示,盒马能在如此短的时间内,搭建起一整套线上、线下的售卖、仓储、物流体系,阿里的大中台系统功不可没。

  但随着业务不断增加,阿里长成庞然大物,一些问题也开始产生。比如有脉脉用户“西厂小白鹅”就举例道,信息上传下达容易变味,内耗严重,底层晋升太难失去锐气;业务环环相扣不好办事,落地复杂且冗长,弱势业务过于依赖输血,强势业务的流量被各种盯上束手束脚。

  同时,正如张勇所言,即使同处一个商业分部的各业务,其面临的市场环境和发展阶段也并不相同,比如中国商业分部下面的淘宝、天猫已经十分成熟,是阿里的现金流、支柱业务,但淘菜菜、盒马相当程度上还处在摸索盈利阶段。

  “今天我们坐在杭州,很难想象在东南亚,应该怎么面对瞬息万变的市场环境,快速响应竞争对手的行动。我们在不同的领域,每个业务的周期是不一样的。像今年淘宝已经20年,而新的业务像夸克、瓴羊、钉钉等,分别在不同的周期里面。”张勇在答员工问时也表示。

  这个时候,阿里就需要重新梳理业务关系。2021年升级的“多元化治理”便是应了题中之义,此次进行的组织架构变革更是“放飞”了各个业务,让各个业务得以更灵活地发展。

  根据张勇内部信,“1+6+N”的“1”为阿里巴巴的上市公司主体,“6”为云智能、淘宝天猫、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱六大业务集团,“N”则是其他具备条件的业务组织将设立多家业务公司,全面实行公司化管理。

  从组织构建来看,云智能仍为阿里未来的重中之重,根据部署,云智能集团由张勇兼任CEO。这一安排,在2022年底,阿里一年一度的组织架构大调整中也是如此,当时张勇通过全员邮件,宣布进行新一轮人事调整,其中之一便是张建锋不再担任阿里云智能总裁,由张勇本人兼任。

  同时,本地生活的地位似乎也有所提高。从2023财年第一财季(2022年6月30日止季度)开始,阿里将财报的业务从此前的核心商业、云计算、数字媒体及娱乐、创新业务及其他四大分部,调整为了中国商业、国际商业、本地生活服务、菜鸟、云业务、数字媒体及娱乐、创新业务及其他七大分部。

  此次组织架构变革,同样将本地生活作为“6”分之一,成立本地生活集团,亦可见对其的重视。

  在“放飞”之后,各业务集团、业务公司将会实行CEO负责制,人、财、事全面独立经营管理,对各自的董事会汇报。

  张勇也在内部信中表示,“集团将全面实行控股公司管理。而我们多年以来积累的中后台能力,将有序进入到相关业务集团和公司,为前台业务发展继续发挥重要价值。多个业务集团和公司所必需的共享中后台服务,将通过专业服务公司的模式提供。”

  阿里巴巴最新组织调整,基本上都是“各挑一摊子事”,干实事的这批人领航各自板块,未来独立性更强了,业务集团分拆上市有可能会迅速启动。互联网分析师丁道师直言。

  但燃次元也留意到,有盈利承压的业务板块表示担忧,“降本增效”将直接关系到业务生存。

  02

  万变不离“敏捷”

  掌舵阿里这样一艘大船,并不容易。而张勇给出的解法是,敏捷组织,不断求变。

  在阿里,变化并不鲜见。比如在刚刚过去的2022年底,阿里就曾宣布过新一轮人事调整,除了张勇兼任阿里云智能总裁,阿里集团CTO、集团CPO等职位也迎来了变动。

  在此次阿里组织架构变革之际,也有互联网从业者直言,“互联网大厂,3年一小调,5年一大调。”

  但阿里的调整,也有迹可循,一切为了服务其业务发展,进行组织的“敏捷化”。

  在2015年5月,张勇接任阿里巴巴CEO之时,便提出“让组织变得敏捷”,在接任演讲中,张勇表示,“让我们的组织、让我们的创新变得简单一点,变得敏捷一点,变得动作可以快一点。”

  自2015年接任CEO至今,张勇掌舵阿里这艘大船已经8年,8年间阿里虽然大大小小的组织变阵不断,但大的组织战略调整,算上此次“24年来最重要的一次组织变革”,大约有三次。

  第一次是2015年提出“大中台,小前台”战略,并组建中台事业群,此举堪称阿里敏捷组织的典型案例,大中台打通了各个业务体系,有了中台的底层支撑,前台可以轻装上阵,迅速地开展行动。

  依托“中台战略”,淘宝、天猫、闲鱼、优酷、菜鸟,乃至盒马等业务都能共享同一套技术、人力、客服等系统。除了盒马,淘宝直播、天猫精灵,乃至阿里巴巴的智能工厂业务犀牛智造等等,这些创新业务在某种程度上,就是根植在阿里巴巴的大中台系统上。

  第二次则是2021年,从“中台战略”升级为“多元化治理”。2020年末、2021年初,面对疫情和行业环境的剧烈变化,阿里提出“要把中台做薄”,但敏捷、灵活、高效依然是核心思路,并开始了“多元化治理”之路。

  在“多元化治理”的组织战略之下,阿里要求业务总裁承担起小CEO的职能,不仅要管业务,也要管财务、法务、人力、公关,2021年底还任命戴珊、张建锋、俞永福和蒋凡分别掌管中国数字商业、云与科技、生活服务和海外数字商业四大板块。2022年,张勇更是亲自担任阿里云智能总裁,进一步为组织上紧前进的法条。

  现在回看,那时阿里似乎已经在为各业务“放飞”做准备工作。

  第三次则是此次“1+6+N”的组织变阵。在各业务分别组建集团或公司之后,都将获得更大的自由度和灵活度,可以人、财、事全面独立经营管理,并在条件具备的情况下保留独立上市的可能性。

  “让组织变敏捷,让决策链路变短,让响应变快,是本次变革的初衷和根本目的。”张勇在内部信中表示。

  在答员工问时,张勇也表示,“真正从顶层生产关系入手释放组织活力,让组织加速,让决策加速,让市场响应加速。对外,面对市场竞争的时候,业务能够变得更敏捷。同时也让员工心态有所变化,真正走向为自己的业务而战,为自己所在的领域而战。”

  而未来阿里巴巴集团将向投资控股公司方向靠拢,阿里的“大中台、小前台”将走向“快中台,强前台”。

  敏捷组织是阿里组织变阵的圭臬。近两年,张勇多次提及,敏捷组织是实现多业务多业态超大型企业高效治理的路径。比如2021年7月,在内部信《让组织更敏捷,让文化更简单》,张勇就直言,“面对快速变化和高度竞争的市场,我们的组织必须变得更敏捷。敏捷组织的建设必须从集团顶层开始做起。

  在管理学领域,敏捷组织被形容为生物型组织,是一个成长非常有活力的组织。敏捷组织依据的是互联网时代的思维模式,而互联网的本质特征是互动、联接、网络、分享、协作、多赢。麦肯锡认为,大规模的组织调整往往伤筋动骨,敏捷组织需要两个方面的支撑,既要有高度稳定的平台、完善的结构和流程,也要有快速行动和应变的能力。

  此次构建“1+6+N”的组织架构,也可见阿里敏捷组织的进一步深化。

  03

  阿里再引领行业

  在宣布组织变阵之后,当晚资本市场给予了积极的反应,北京时间3月28日晚21时,阿里巴巴美股(BABA.US)盘前涨幅即扩大至10%。

  北京时间3月28日晚21时30分,美股开盘之后,阿里巴巴即上涨11.28%。截至北京时间3月29日收盘,阿里报收98.40美元元/股,涨幅达14.26%,总市值达2546亿美元。

  北京时间3月29日9时30分,港股开盘,阿里巴巴(09988.HK)同样迎来了上涨,开盘涨幅14.3%,截至燃次元发稿,阿里巴巴仍保持了良好态势。

  在雪球社区,有用户直言,“阿里巴巴还是很强大的”“阿里巴巴启动业务整合,六大业务整合后有可能单独上市,从今晚美股阿里股价大涨的反应看,市场还是对此持积极的态度”。

  而阿里组织变阵之后,更是留下两大畅想,一是接下来各业务集团、业务公司将会如何发展,哪些业务可能率先上市,二是阿里将会演变成一家怎样的公司。

  对于上市,张勇在答员工问中表示,“多样性的业务,与其放在一个锅里、一个上市载体里端出去,还不如到了市场接受的条件,就果断地让他们单独面对资本市场,成熟一个,上市一个。”

  这事实上也对阿里旗下的各业务提出了更高的要求,张勇也直言,“(上市)也是独立面对市场的更高要求。”并且,“融资上市本质上就是市场检验。大到机构小到个人散户,愿意来认购你的股票,说明你的业务就做好了,你受欢迎。这比打3.5分,打3.75,打3.25分,要有力得多。”

  目前,阿里旗下的阿里健康、阿里影业、高鑫零售均已是上市公司。与此同时,有分析人士表示,阿里巴巴旗下阿里云、菜鸟等,均早已成为相关行业的头部企业,期间有关盒马、平头哥等业务融资上市传闻也不时受到关注,似乎有独立上市可能。

  而更值得关注的,是阿里将会成长为一家怎样的公司。

  在张勇的描述中,(未来)“阿里巴巴集团更像一个大底座,做好支撑”“全面实行控股公司管理”。

  有阿里人士总结道,阿里将向投资控股公司方向靠拢,走向“快中台,强前台”。

  这一组织形态在中国的互联网公司中,阿里似乎还是首个“吃螃蟹者”,是阿里作为一家平台企业率先创新的组织形态。

  有雪球用户预测表示,接下来或许多个公司会跟进阿里的组织模式。毕竟在过往的经验中,阿里的组织治理一直具有领先意识,不断引领着行业发展方向。

  比如阿里巴巴团队早期的“中供铁军”文化,对滴滴、美团等企业的初创阶段起到了不可替代的作用;2015年,在阿里提出“大中台,小前台”之后,“中台”即被各个企业借鉴、模仿,学习阿里巴巴的“中台战略”,成为过去5年互联网行业创新和变革的关键词之一。

  如今阿里再构建“1+6+N”,并朝投资控股公司方向靠拢,与当下国内诸多大型互联网企业业务膨胀,需要进行梳理的需求也十分一致,可以预见,阿里给诸多企业组织变阵提供了思路和模板,未来或有更多企业模仿。

  市场的变化永不停止,而唯一适应变化的方法是与之共同变化,正如张勇所言,“不拥抱变化就会变得僵化,不改变自身就会被时代打败。”

  24载倏忽过,历经数年,阿里成长为中国互联网的领头羊公司,但时代、环境也在变化,阿里也在不断面临新的挑战和难题,只有始终拥抱变化,坚持自我变革,才能始终保持生产力,应对这些挑战和难题。

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