SHEIN估值4000亿:顶尖高手,是把一招用到极致

九州物流网2023-07-18

  商业世界,永远不缺优胜劣汰,成王败寇的故事。

  最近,快时尚行业接连发生两件大事:一、估值超过4000亿的SHEIN,再度传出上市消息;二、曾经近万店的“国内女装第一股”拉夏贝尔,正式破产清算。

  谁能想到,两家都被称为“中国版ZARA”的快时尚巨头,如今的处境却是天差地别:一个是资本、媒体眼中的商界顶流,炙手可热;一个只能在80、90后的青春回忆里,暗淡落幕。

  从拉夏贝尔到SHEIN,都曾对标ZARA模式,但两个不同时代的王者,在时代的浪潮中境遇如此不同,实在令人唏嘘。

  这种鲜明对照,更像是快时尚史上的一个缩影。

  从快时尚传统的SPA模式,到互联网时代下的DTC模式,即使商业模式的原理一样,但如果企业只会照葫芦画瓢,不懂得与时俱进地创新,最终也会在滚滚洪流中滑向时代的边缘,走向没落。


  01

  快时尚升级,

  从SPA到DTC模式

  SHEIN的成功,外界判定有两个要素:1.小单快返;2.供应链强大。

  尤其是“小单快返”,在跨境供应链中,这个词已经近乎封神。

  简单来说,就是以最少的成本,制作小批量成衣快速测试市场,效果好的话,就利用后端供应链快速追加订单,多批次生产、快速交货。这种对消费者需求的快速响应,不仅大大提高了快时尚的爆款概率,还完美解决了服装行业的库存积压痛点。

  而把“小单快返”玩到极致,就是SHEIN一跃成王的关键。

  要知道,在传统制衣供应链中,一件衣服从设计到生产再到上架,至少需要三个月时间,所以季节性批量集中采购,才能最大程度降低成本。

  所以,对于过去的服装品牌们来说,要么创造潮流、要么猜中未来数月什么会流行,如果市场不确定性较高,就很容易造成库存积压,甚至亏损。

  直到后来ZARA推出了SPA模式(Speciality retailer of Private label Apparel,自有品牌服装专业零售商),即服装企业全程参与到产品规划、生产制造、门店运营、市场销售等各个环节,一体化运营模式迅速缩短了企业与消费者距离。

  这才奠定了快时尚的早期打法,也成为后来快时尚品牌们争相模仿的标杆。

  有了SPA模式,ZARA不用去猜时尚,它可以快速响应时尚。

  首先,设计师和买手们会在大牌发布会上寻找新品流行元素,加以组合设计,再以小批量成品推向市场测试。而ZARA依靠西班牙总部周边的工厂,最快14天内就可以将成衣送往门店。

  再根据全球7000多家门店返回的销售数据和顾客反馈,效果好得单品则快速追加订单。

  潮流变化极快,但ZARA总能及时跟上潮流,只留40%的基础款,85%的快时尚单品都可以原价卖出,剩下的在打折区快速处理。

  所以,后来的DTC的模式(Direct to Consumer,即直面消费者),也可以看做SPA模式的升级版,它在原来的一体化运营模式上,供应链更精简、市场把控更精准、消费者需求响应更高效。

  1.小单快返

  为什么说,SHEIN是将“小单快返”玩到了极致?

  首先,在潮流预测和把控上,SHEIN会运用数字化追踪系统,将各类大小服装零售网站的产品都抓取下来,总结当前的流行颜色、价格变化、图案花色,设计师和买手根据各个渠道搜集的线索,再组合元素设计新衣服。

  其次,在生产流程上,SHEIN将打样到生产的流程缩短至最快7天,比ZARA最快的14天还少一半时间。

  而在产品测试上,SHEIN也做到了更高效、成本更低。由于没有线下店,SHEIN一款衣服可以一次最少生产100件,根据消费者购买反馈,再决定给哪些款加单。

  同样生产3000件衣服测试市场反应,ZARA至少要生产500件,每次只能测试一至六个款式,而SHEIN可以测试30个款式。这意味着,SHEIN压中爆款的概率更高,压中爆款后续加订单,单件成本也能大幅降低。

  而100件的小批量意味着尝试不同面料、色彩搭配的失败成本更低。这也是,为什么,SHEIN在消费者需求和喜好把握上,命中率更高。

  反应在数据上,就是SHEIN爆款率在50%、滞销率在10%左右(数据来自2018年SHEIN的商业计划书)。

  “小单”的好处是可以避免大批量生产带来的库存风险,在服装行业,库存是永恒的痛点;时尚潮流来去很快,所以“快返”考验的则是设计、生产及上新速度,这些将决定用户的购买体验。

  曾有媒体报道,SHEIN全年上新15万款,平均每月一万余款。中泰证券也曾在研报中表示,SHEIN每周上新的SKU高达4-5万款。

  2.强大的供应链

  SHEIN能有这么快的反应速度,离不开背后强大的供应链系统。

  当然,这个供应链体系并非单靠SHEIN自身的能力就能达到,尤其是OEM(代工模式)和ODM(贴牌模式)这两种模式下,需要与许多供应商通力合作才能实现。

  所以,SHEIN在供应链端的运营,也有几个特点:

  一方面,它会将库存的压力留给自己,减轻供应商压力。假设它觉得供应商做80件会亏本,即使下单了100件,也会自己承担库存,主动给供应商补贴,不让其亏钱。

  另一方面,公司会尽力保证资金链安全,从不拖欠供应商款项。尽力做到与供应商结账的时间非常快,通常30至45天内就能结款。

  而作为回报,SHEIN要求合作供应商,多做几种品类。同时,SHEIN还会要求合作供应商也不能拖欠上游厂商的工资,一旦有人举报,就立即终止合作。

  SHEIN与供应商的协作像是一种螺旋上升的闭环:供应商尽可能配合SHEIN提出的高质量服务要求,在SHEIN发展壮大后,会再反过来扶持厂商发展壮大。例如,当SHEIN计划产量翻倍,加工厂商规模跟不上时,SHEIN会借钱给工厂买设备、拓厂房。

  而这种相互扶持、共同成长的好处就是:后来SHEIN规模效应逐渐放大的情况下,产业集群甚至随着SHEIN的工厂搬迁而迁移,忠诚度极高。

  如果把SHEIN的跨境出海比作一场战役,它就是那个打头阵的将军,而它身后大大小小的工厂就是后方一个个冲锋陷阵的将士。

  SHEIN在前方寻找流量和流行趋势,并据此确定战略和战术,供应商则在后方按照前方的指令进行小批量的设计、生产,测试市场反应,这也是市场所说的柔性供应链。

  02

  SHEIN崛起的时代背景

  今天,我们可以把SHEIN的成功,归结为互联网双边效应、规模效应、协同效应的极致发挥等等,但不可否认的是,SEHIN的崛起也离不开时代背景下的天时、地利、人和。

  1.天时:以低价定位优势,在疫情期爆发

  SHEIN真正爆发是在2020年,年销售额接近100亿美元(合约653亿元),而此前的2017年-2019年,SHEIN每年的海外市场销售额分别为40亿元、超过100亿和超过200,接近300亿元。

  除了SHEIN大胆抓住服装行业跨境电商的机遇外,一个重要的时间点,就是遇到了全球疫情的疯狂蔓延,线下门店迎来倒闭潮,就算是全球最大的快时尚品牌ZARA,也在疫情期间关闭了近1/3的线下店。

  “过去这几年欧美受到整体通胀及消费力下滑等影响,平均价格在20美金左右甚至以下的产品很受欢迎。”彬复资本投资副总裁周颖表示。

  款式多、上新快、价格还便宜。在SHEIN上,服装大多售价在40美金以下,在最便宜的衬衫售价甚至仅为2.9美元。

  很显然,这些特点都让SHEIN精准踩中了市场切入点。凭着极致的柔性供应链和小单快返打出的综合优势,SHEIN最终快速征服了那些对时尚、价格极为敏感的海外女性群体。

  2.地利:错位竞争,主攻海外市场

  当然,SHEIN能成长为估值过千亿的独角兽,很重要的一点,在当国内快时尚品牌都在乘着互联网春风卷地盘的时候,SHEIN选择错位竞争,直接将目光瞄准了更广阔的海外市场。

  美国、欧洲和中东是SHEIN的主要海外市场,这也是中国消费者鲜少听说的原因之一。

  我们都知道,在赛道的选择上,市场体量非常重要。这意味,企业未来的天花板能有多高。目前,SHEIN品牌商品已经能够销往220个国家和地区市场。

  第二点,SHEIN走跨境电商路线,也并没有选择依托海外电商平台谋生,而是推出自有APP抢占欧美市场,在势能逐渐积累后,才开始往自有品牌+平台的模式上走。

  战略的定位,也决定了企业未来到底能走多远。

  3.人和:依托国内成熟的服装制造业

  此外,供应链体系作为SHEIN的命脉,也是成事的关键一环。

  我们知道,SHEIN的生产制造都在国内,下单客户却都来自国外。

  这种模式成立的关键,也是基于东莞作为全球最大的制造业基地之一,拥有着非常成熟的服装制造产业链和生态。

  数据显示,2022年,东莞纺织服装鞋帽产业拥有规上工业企业1076家,工业总产值979.92亿元,已经成为准“千亿产业”。

  目前,SHEIN的制衣订单基本是分散在成百上千家中国供应商手中,他们大多集中在广州番禺的中小型制造工厂。

  据了解,SHEIN能够触达的中国供应商数量在1000+,而真正围绕SHEIN在广州番禺设工厂的核心供应商大概在300-400家。

  这些,也为SHEIN提供了成熟的供应链和低成本控制条件。

  03

  DTC模式怎么用?

  SHEIN的崛起,让DTC模式被越来越多的人讨论和研究。但对于制造大国、电商大国、消费大国的中国来说,自然不乏DTC的实践。

  尤其是近几年,一大批新品牌以DTC模式迅速爆发,如三顿半咖啡、Ubras内衣、专注于水家电的熊小夕、宠物护理小壳等。不仅如此,很多传统品牌也在DTC化上下了工夫,或加大投入,如安踏、Lululemon、adidas。

  虽然市面上,对DTC的定义各有千秋,但其基本特征并不复杂,可以用直、全、快、久四个字来概括:

  直:直接面向消费者,绕开所有中间环节,与消费者零距离;

  全:必须直面全域的消费者,连接并服务全域的消费者;

  快:依托强大的供应链网络,实现柔性制造,快速响应消费者的需求及诉求的变迁,快速设计、快速交付、快速改进;

  久:用持续的创新抓住消费者,实现获客成本合理的长期复购。

  在流量红利期,很多品牌可以通过聚焦某个领域,凭借单个爆品就可以快速打通到消费者,快速攀升的GMV曲线会给人一个错觉,产品已近完美。

  但从单品走向品类,一旦不能持续的输出爆款,快速冒头的新品牌,很可能由于缺乏持续竞争力,很快归于平庸甚至沉寂。

  而想要实现用户的长期忠诚和可持续发展,首先要“反复接触”,经验表明,“消费者记住一个品牌,需要7次重复”。所以,只有持续的输出爆款,才能不断地触达用户心智,形成品牌效应。

  问题是怎么办?怎么打?答案就是DTC。

  但要做好DTC模式,其实离不开三个要素:

  1.直面消费者:

  DTC品牌的最核心特点就是直接连接消费者。

  过去,产品从生产到消费的贸易链条,可能会有五个角色:工厂-贸易商-品牌方-零售商-消费者。

  但DTC品牌是将产品与消费者的距离极限缩短,砍掉中间商,自己就是品牌方和零售方,不仅降低了产品价格,还可以迅速捕捉消费者的喜好和需求,占有市场。

  比如,一件衣服的跨境运输,会涉及到两个核心链条,后端供应链和前端供应链。

  前者指的是衣服从设计到打版、加工成衣,后者则指的是成衣出厂之后,通过何种链路送往消费者手中。在传统情况下,前端链路和后端链路并不互通,或者做不到实时协作。

  但在SHEIN模式中可以看到,SHEIN的供应链系统,在前后端链路的协作上较为通畅。因为,在SHEIN的App、供应链管理系统、智能营销等核心系统中,直接打通了中间环节,拉近与消费者的距离。

  2.基于客户的数据,不断优化产品:

  DTC往往在产品研发阶段就直接连接消费者,通常通过网站或数字化平台对于消费者的消费倾向进行测试,得出最适合消费者的产品。

  由于这种测试采集了不少消费者的数据,因此推出的产品往往有不错的成功几率。

  比如,SHEIN就是Google的大客户,它会借助 Google Trends Finder(搜索趋势发现器)发现不同国家的热词搜索量及上升趋势,如什么颜色、面料、款式会火。例如其准确预测了2018年夏季美国流行蕾丝,印度流行全棉材质等。

  而SHEIN的小单快返模式,也是通过小单数据不断测试市场,优化款式,提升市场接受度和产品销量。

  3.数字化运营处于核心地位:

  旧消费品牌的成功离不开传统媒体的力量,像宝洁、可口可乐、耐克这样的品牌借助电视、纸媒等传统媒体影响消费者。

  但DTC品牌从一诞生起就没有在最开始考虑过借助传统媒体营销的方式,他们往往借助Facebook、YouTube、Instagram等数字社交媒体来做营销。

  比如,SHEIN早前是赶上了网红商业化之前的营销机会,后来SHEIN还抓住了图片社交网络Pinterest的崛起。借用数字化营销,SHEIN成功抓住了流量时代的营销红利。

  此外,SHEIN已经开发出一套模仿者难以复制的复杂的供应链信息系统,其特点是针对不同的供应链环节有不同的信息系统。

  以生产部门为例,SHEIN所有的代工厂和供应商都能使用MES工艺管理系统,实现对每个订单的各个环节进行实时和可视化的跟踪,从而控制生产效率。

  数字化运营帮助SHEIN从解决销售端出发,回头再解决生产端,实现更高效的业务设计。

  04

  总结:

  规模效应,也是商业世界的万有引力。

  以前,规模效应是卖出的商品越多,成本越低,竞争力越强,企业规模越大,进而形成正反馈循环。但放在今天,显然已经过时了。

  今天的规模效应是,交易额/客户使用量足够大,之后产生了客户体验优势或成本优势。具体是成本优势,还是客户体验优势,取决于具体的生意模式。

  所以,在业务选定的情况下,要识别哪些要素有规模效应,哪些没有规模效应,哪些要素是反规模效应的。

  比如,对互联网公司而言,想要有低成本,必须由规模化或者效率来解决这个问题。而SHEIN正是解决了这两个核心要素,才完成了对传统快时尚巨头的实现弯道超车。

  或许SHEIN很难复制,但这种抓住核心要素不断创新、优化,达到规模效应的做法,或许值得更多人借鉴。

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