中通快运进入前十后能否继续保持“追赶者”的凶猛?

九州物流网2020-08-27

  2016 年 8 月 26 日,中通快运起网,成为“通达系”较早跨界进军快运领域的企业。

  与同批从快递跨界而来做快运的企业相比,其最大的不同就是另起一摊,以独立公司的形式起网,在起网阶段就对这一市场表现出足够大的野心。

  经过短短四年时间,在运联研究院今年发布的《2020中国零担30强排行榜》中,四岁的中通快运以 24 亿元的营收挤入十强。虽说其业绩不是行业最高的,但增长速度绝对是最抢眼的。

  对整个零担领域而言,中通快运已经是一股冲击头部格局的力量。那么,这股力量背后有哪些支撑?又能冲向多远?

                                                            

  1、与时间赛跑

  无论是中通快递,还是中通快运,业内更倾向于给其一个“追赶者”的定位,并且从过去几年中通在这两个细分领域的表现来看,其沉迷于这种在追赶中超越的快感。

  事实上,在中通快运跨界快运的这一时间节点,整个快运行业的竞争进入到了白热化的阶段,德邦、安能、百世、壹米滴答,无论是从网络、产品、规模,还是从资金上,都进入了高强度的对抗,这个过程中,中通快运能找到一个缝隙,用四年时间挤入零担十强,甚至在多个维度取得破纪录式的成绩,着实不易。

  可以看到,中通快运在抢时间,以抓住仅存的时间窗口。

  快运行业有句行话叫“得华东者得天下”,头部全网企业的起网节奏基本上是先重点抓华东华南,逐渐布局全国,而中通快运一开始定位就是一张全国网,在布局上更是激进,用 10 个月的时间,完成全国网络的搭建,在起网速度上刷新了行业记录。

  当然,这种刷记录的高增速,得益于过去多年沉淀的快递网络,此前运联智库在采访中通快运相关负责人时,其曾透露,在早期起网阶段,中通快运借助快递网络,重合率一度达到90%,这是中通快运起网的一大缘由,也是其高增速的一大引擎。

  起网之初,中通快运董事长赖建法曾详细阐述过中通快运起网的思路,其中一个基本逻辑是——做快运是「产品回归」。

  事实上,中通在 2008 年对市场产品做了分析筛选,决定放弃50公斤以上的大件业务,由于快递与快运在运营上存在较大的差异,那时中通的产品定位为小件包裹,随着快递市场份额的稳定领先,加上快递网点自下而上提出需求,中通快运来了。

  这种需求由内而外的爆发,也使得其在业务规模上达到破纪录的程度。在 2018 年 8 月,短短两年时间单日货量破万吨,进入“万吨俱乐部”,而在此之前,万吨俱乐部的成员百世快运用了 5 年、安能用了 4 年、壹米滴答用了 3 年。

  也是在 2018 年,中通快运宣布完成A轮融资。红杉、鼎晖、云锋三大投资机构与中通快递联投,总额超1亿美金,两年时间达到一个“独角兽”的估值,对于背靠上市公司的中通快运而言,此轮融资对于提振全网的信心的意义,要远大于其财务上的意义。

  如今,四年时间过去,中通快运货量也在去年双十一突破 2 万吨/天,根据《2020中国零担30强排行榜》数据显示,其以全年 465 万吨的货量排在货量排行榜第七名,逐渐拉小与第一梯队的差距。

  2、优化网络

  作为从快递跨界而来的企业,自带快递的基因属性,比如对成本的控制、与商流的融合等,使得其可以站稳脚跟。在这方面,从中通快运的几组数字也可以看出其网络特征。

  1)四年购置 12 亿元的车辆。据中通快运董事、副总裁任玉兵透露:四年时间里,中通快运已经购置了将近12亿元的车辆,所有的干线车辆,基本上是进口车,只有区域的300公里线路用国产车辆。

  无论是自营的概念,还是选择进口车方面,这些都是中通快递经过多年对比运营出来的结果的复用。中通快运完成A轮融资后,高层方面有一个大的调整,原中通快递汽运部总监唐建民调任中通快运执行总裁,其在成本管控方面积累的经验,使得其可以用较低的成本,实现运营的稳定、时效的提升,为前方拓展市场的战士做好后勤保障。

  2)电商件占比 20%。在快递企业跨界布局快运业务时,与电商的融合是他们擅长的领域,根据近几年天猫双十一的数据来看,卫浴、家具、家电等大件的电商化趋势越来越明显,对于中通快运的货物结构,任玉冰分析,电商件占比近 20%。

  3)快递快运网点重合率降到 30%。正如上文所说的,中通快运的高速增长得益于借势快递网络,起网之初,快递快运重合度在 90%,迅速把网络的架子搭建了起来。而事实上,快递与快运在运营模式、客户需求、增值服务等方面都不一样,比如快递是自动分拣线操作、末端是电动小车配送、配送频率为二派到三派,但是快运则人工操作、4.3 米小货车派送、部分产品要求上楼、还要进行客户维护。

  这种背景下,就会造成一种现象:由于快递本身挣钱,并且各种考核要求比较高,网点会用 80%的精力做快递,20%的精力对付快运,另外再加上“蹭快运红利”的想法,使得这类网点在企业高速增长的过程中动力不足,因此过去两年中通快运在优化网络,目前快递快运网点的重合率降到了 30%左右。

  整体来看,中通快运的骨子里有着原有快递基因的传承,并且在进入这个行业后,迅速找到影响其高增速的变量,并进行优化,从成本、运营、增长动力等方面表现出持久性。

  3、“追赶者”的底气

  作为快运领域的一批黑马,用短短四年时间跑进前十,中通快运凭什么?

  首先,把周期拉长,重投入。正如任玉兵所说的,起网的早期,中通快运先花了 12 亿用来买车,这种重投入在其他网络中是难看到的,另外,据了解,中通快运的 60 多个分拨中心,有1/3 是自购建设的。

  对中通快运而言,这种重投入,使得其在运营上有主动权,任玉兵举例,以广东东莞、佛山、白云几个分拨为例,一年租金几千万,一方面,成不不可控,另一方面,政策、业务增长等因素意味着有换场地的可能,不仅伤害网点,也增加了运营的不稳定性,而自建分拨,在管理上有自主权,无论是产能扩充、上自动化设备,还是在成本控制上,如果把时间周期拉长一些,都具有确定性。

  而如此庞大的资产,意味着中通快运要有一套高效的管理体系。

  第二,推进业信融合、业财融合。在企业的管理理念上,放大技术的力量和财务的功能,在技术方面,将IT 部门与所有的业务拆分成小组,使得业务与信息化高度融合,充分融入场景,一定程度上缩减流程,降低管理成本。

  通过这种方式,中通快运将数据价值进一步升级完善,实现了单日单公斤成本、单线路成本等细化的分类,今天的成本明天一上班就能看到。在资产的管理上,也是细化到轮胎、油等模块的动态管理。

  另外,将业务与财务融合,财务的功能远远不止记账,无论是前端给网点的政策,还是中间的降低操作成本,其中的风控需要财务提意见。还有,提升财务在经费投向、投量上的参谋作用,现阶段是加车还是建分拨?车厢是买还是造?这种资源的投向和投量不是老板拍脑袋决定,而是要让财务前置参与进来。

  这个过程中,中通快运认为永远提降本增效是不可能的,其提倡的是控本增效。

  第三,扁平化的组织。任玉兵认为,中通快运的后发有一定的优势,其可以看到加盟模式在组织架构上的一些弊端,并将臃肿的组织体系扁平化,推行省总负责制,下面配备中心经理、运营经理、综合部门经理,三个经理一个省总,提高行政效率。

  总的来看,中通快运这种高增速离不开其持续重投入、管理数字化、组织扁平化等内力的打磨,接下来中通快运能否保持“追赶者”的凶猛?各位看官,你们怎么看?

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