作为互联网人，我见过不少新项目，每个新项目的第一步常常都要先做个“系统”。
每个从0到1的项目组里，可以没有产品经理、可以没有运营，但一定要有研发。
于是，
才有了那个著名的段子：项目一切到位，只差研发。
但是，在几年前，和一位美团的朋友聊天时，听到了这么一句话——
他说，当时他在美团做的从0到1项目，被要求“200人以下时，研发不许做系统!”
所有管理动作，就用Excel完成。
一位最近几年在美团的朋友说，现在他们在美团做新项目，在最早的阶段，项目组成员中干脆不许有研发。
为什么会这样呢?
先讲个故事——美团是怎样管理从0到1的新项目的。
01
当年王慧文是怎么带队做新项目的?
早在七八年前，王慧文带队做新项目时，就奠定了美团后来从0到1阶段的特点：
第一，对标，“对标到毛孔里”。
别人都走过一遍弯路了，先研究明白别人是怎么做的，再决定自己怎么做。
第二，深扎一线，基于“一手材料”做决策，谨慎使用二手信息。
在2015年，美团已经取得了外卖的领先地位，开始寻找下一个增长点。调研生鲜业务时，王慧文要求所有产品经理做的第一件事，就是去当时生鲜做得最好的品牌门店里，直接观察和记录。
记下走进店里的每个家庭是几个人、年纪多大、性别、穿什么衣服、看了什么、买了什么、看了多久。
所有的记录，老老实实写成文档。
团队要一个个用户的记，文档要一个个用户的写，发给王慧文，他也是一条条记录的看。
一手材料，保证了最终决策时，不至于被二手信息“欺骗”。
第三，抠门。充分论证，小心给资源。
比起更多大厂的大干快上，美团总是会在前期的论证上花掉更多的时间。
哪怕前期论证完，总有一些坑还是要到干起来才能发现。
于是，给资源总是谨慎的。
哪怕是对于外卖这样的业务。
当团队在扫描中，发现了饿了么。
也意识到，一旦输掉外卖，就会动摇美团餐饮的根基时。
王慧文还是选择先对标、再测试——
当时饿了么只开通了少数几个城市的校园市场。
美团则先花时间，测试了20几个城市，一二三线城市都有。
拿到了测试数据、验证了需求在所有城市是普遍存在的，才开始招募拓展团队，正式投入资源快速扩张。
此时，距离发现饿了么、发现外卖业务，已经过去了大半年。
为啥会这样呢?
本质上还是因为美团“穷”，做的是低毛利业务。
一位美团老员工说：在美团那么多年，就没见过富裕的时候。
毛利低、难挣钱，就要珍惜每一点资源。
于是，谨慎给资源、用一切办法保证最大的成功率，成为了美团从0到1的管理原则。
02
现在的美团，怎么做从0到1?
现在，美团的日子好过了一点。
虽然战略级的新项目，还是要由上至下、由核心高管带队，但是更多的新项目可以不再需要王慧文这样的人直接带队了，允许团队由下至上自己发起。
但是，谨慎投入资源、成功率优先的风格，与当年一脉相承。
此刻，在美团做从0到1的项目，主要要经过下面几个阶段——
第一，3-4人小团队，跑模式阶段。
只要成员们觉得有机会、大团队内抽得出人，这个3-4人小团队，就可以行动起来。
目标就是验证模式。
有意思的是，这3-4人小团队里，特别要求“不能有研发”。
哪怕有研发，也不允许为了新项目写代码。
实在产品需要用网页服务，怎么办?
可以拿内部的工具简单搭一个。
如果需要客服、配送、销售，怎么办?
这3-4个项目组成员得自己干。
甭管你是产品还是运营，需要客服时，都只能先自己上。
为啥要这么配置团队呢?
因为这既保证了资源最小，又保证了项目组成员深扎一线。
直接接触用户、自己做配送和客服，才能获取到最直观的一手信息。
第二，论证模式。
如果这个3-4人小团队觉得跑通了、渴望拿到下一阶段的资源。
就需要对业务模式做出论证。
只有评审通过，才能拿到资源。
评审什么呢?
• 用户价值——在美团，任何沟通，都要先从用户价值开始，对用户真有用(是帮用户吃得更好?还是吃得更便宜?)，这样模式才能长期成立，不至于掉到沟里。
• 市场规模——市场规模决定了可以投入的资源，太小的事儿就未必值得做。
• 产业链——完成服务需要哪些角色?这些角色的诉求是啥?能提供什么价值?承担什么成本?好的模式，必然在实现用户价值的同时，能保障产业链上相关角色的利益。
• 有哪些模式——可行的模式有哪些?
• 资源禀赋与模式选择——基于美团的资源和特长，最适合美团的是其中哪个模式?
• 有没有协同效应——这个新业务如果做好了，是“左手倒右手”，仅仅抢走了外卖、团购的订单?还是能为美团创造整体的增量?甚至于，美团会不会因为有了这个新业务而变得更强?
评审的人，级别要足够高，才能做出判断，才有权力分配资源。
常常最终决定资源的人，要到王兴-1。
第三，一旦确定事儿值得做，下个问题是——由谁具体来做?
这件事，适合放在某个业务线，由这个业务线和原有业务一起做?
还是更适合独立资源、独立做?
如果要独立做，这件事最终决定胜负的核心能力是什么?
有谁既掌握核心能力、又级别够高，能把这件事做成?
如果原先这个3-4人小分队的负责人，并不掌握核心能力、级别也不够高。
那不好意思，他能完成论证，但却未必能带领团队取胜。
为了最终的胜利，这个原有的负责人常常会被换掉。
换成更可能带来胜利的人。
为了不挡新负责人的路，原先的负责人常常会被调离项目。
负责人有了，视项目重要程度，集团也会派战略、商分、人力的同事进组。
更多的成员，在集团范围内征集。
第四，才是具体做。
商分、战略会和业务负责人一起，把项目拆出若干阶段。
每个阶段，应该做到什么样?观察哪些核心指标?
需要多长时间，才能做到?
要完成这个阶段、到达下一阶段，需要哪些资源?
什么事儿这个阶段不能做?什么事儿这个阶段必须做?
在团队的眼中，美团总是“抠门”的。
从不会多给资源。
每次拿到的，总是“足以到达下一阶段的最小资源”!
如果团队想要更多资源，怎么办呢?
可以加速!
更快达到下一阶段，才可能拿到下一阶段的资源。
在美团此刻做新项目的流程中，我注意到的不仅仅是充分论证、以最大的努力保证胜利、只给出“足以到达下一阶段的最小资源”。
还有对研发的态度。
一开始的3-4人小组中，不允许有研发、不允许写代码。
之后，能人工做的，都先人工做，能不写代码的，都先不写代码。
03
美团“不做系统”背后的逻辑是什么?
作为互联网人，“唯快不破”是本能。
做产品时，“先做系统”也是本能。
几年前，我的一条新业务线启动时，我也是本能的先从系统做起。
用户需要app，就先做个app。
财务需要对账，就做个财务系统。
但是后来发现，这个财务系统是个巨大的坑：
一方面，财务系统的研发越来越多，还需要有专门的测试、专门的产品经理。
另一方面，投入越多，财务反而越抱怨系统不好用。
为什么会这样呢?
因为刚入行时，我们并不真的了解这个行业。
第一版财务系统，是按照财务的需求做的。但财务同样不了解行业、无法想象未来的业务。
而作为新项目，业务常常会调整——业务一改，业务数据就会改。业务数据一改，财务数据就要跟着改，业务改数据时，常常忘记通知财务，于是这个系统，财务用起来崩溃、财务系统的研发们也维护得身心俱疲。
后来，美团的朋友在分享中，和我说起“美团在业务早期尽可能不做系统、晚做系统”的原因。
他说：
本质上，研发一旦开始写代码，你就在投入系统资源。
第一，这个研发，背后的资源消耗远比你想象的代码量更大。
要有服务器、要有人维护、业务变了还要修改。
在项目还不知道能不能成功时，投入越大，一旦失败、损失越大。
第二，系统的价值是提高效率。
业务先得稳定、搞明白，才知道怎么提高效率。早做系统，价值不大。
第三，更要命的，探索业务时，需要灵活调整模式。
没有财务系统时，调整业务模式，只需要改一下Excel。
现在有了系统，每次改动还要改系统，大大阻碍了调整的灵活性，会让业务失败的概率大大增加。
没有系统怎么开展业务呢?
能人肉上的先人肉。
能用Excel的，就用Excel。
至少，能保证足够灵活。
01
资源管理方式，
很大程度上决定了企业的成败!
其实，经营企业的过程，也可以看作资源管理的过程。
是否能经营出更多的资源?将资源投入向哪里?很大程度上决定了企业的成败。
在美团的新项目管理过程中，我注意到了这样的资源逻辑——
第一，所有的资源分配，都讲求ROI。
对于把握机会的创新项目，关键的ROI要算的是：机会的价值 * 机会的胜算 / 资源投入。
第二，在分子(机会的价值 * 机会的胜算)上：
美团在论证机会时，会先看用户价值，用户价值决定了需求的真伪。
再看市场空间和协同效应，判断机会的价值。
模式选择与资源禀赋——让用户更便宜、还是让商家多挣钱?做少量SKU实现更大销量、还是做更多SKU满足用户需求?美团在所有模式中资源更适合哪个?能力更擅长哪个?——决定了机会的胜算。
第三，在分母(资源投入)上：
因为胜算的充分验证需要时间。
所以，在此之前，美团投入资源时，只会投入足够支撑到下一阶段的最小资源。
第四，一旦验证模式，果断追加下一阶段的资源。
过程中，没验证的部分，减少资源投入，先验证、再投入，保证最小资源浪费。
而对于验证的部分，就会开始强调“做有壁垒的事”：如果有一件难的事、和一件容易的事，美团总是会选择难的。
只有这样，被美团战胜的难题，才会挡住后来者、成为美团的壁垒，帮助美团赢得竞争。
美团的这个管理逻辑，洞悉了关于资源的商业规律——
企业的利润，来自于有一件事你能做好、别人都做不好，别人都比不过你，你才会挣钱。
为啥你能比别人做得好呢?
一定是因为持续对长期能力的投入。
所以，导致企业死亡的常常是下面两个原因：
要么，不投入资源做长期能力建设，企业死于没有竞争力。
要么，投入太多资源做长期建设、而不考虑资源的有限性。企业耗尽了资源、没有了现金，死在了当前。
这也正是低毛利的美团，之所以选择这样的新项目管理策略的核心原因。
05
最后。
任何企业的资源都是有限的。
对于有限资源的运用，决定了企业的成败。
那些成功的企业，必然也是能将有限的资源、换回最大价值的企业。
所以，资源管理的逻辑，也是企业经营中的核心逻辑。
对于成长期的企业、如果资源有限，我心目中，最佳的资源策略是——
• 当企业资源有限时，先顾眼前，让自己活下去，在求生的过程中尽可能经营出更多的资源。
• 一旦有了资源，就应该把能投入的，都投入向未来。
• 但是，投入必须有效、减少浪费。
• 因此，新项目的投入，胜率是第一位的——胜率提升，才能追加资源。
• 系统等长期建设的投入，要想清楚投入的时机和前提——业务搞明白、确实能做明白系统了，才投入。
这也正是美团的资源策略，背后的逻辑。
这是系列连载“高效经营的7个原则”的最新一篇。
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